Тема, которая волнует сегодня многих предпринимателей — это повышение эффективности бизнеса, что особенно актуально для крупных организаций. У ГК «Агат» множество филиалов в разных регионах страны, и за многолетнюю историю холдинга управленческие подходы наверняка неоднократно менялись. Что вам, как руководителю, приходилось менять в структуре управления, а в чем вы остались верны традициям компании?
Руководство группы компаний всегда придерживалось эволюционного подхода, который, по своей сути, часто более производителен, чем какие-либо революционные новшества. Когда хочется построить что-то хорошее и долговечное, вполне разумно использовать лучшие наработки, сделанные предыдущими поколениями менеджеров. Эволюция в нашем понимании ассоциируется со стабильностью и планомерными конструктивными изменениями, что, наверное, оптимально для крупного бизнеса. Для сотрудников тоже психологически проще, когда руководство не требует от них единовременно добиться прироста, скажем, на 30%, а предлагает сделать необходимые для этого действия шаг за шагом.
На примере нашей компании могу сказать, что десять лет назад мы присутствовали всего в трех-четырех регионах страны, а в штате работали примерно три тысячи сотрудников. Сейчас численность штата выросла до четырех с половиной тысяч человек, а количество регионов присутствия при этом выросло до 12. Управлять такой большой структурой с разветвленной сетью филиалов — особенно в автобизнесе, где много различных нюансов — очень непросто, но интересно. В определенный момент перед менеджментом закономерно встала задача повысить эффективность компании, потому что, если управлять тремя или четырьмя регионами можно по телефону или электронной почте, то с расширением возникла потребность в стандартизации многих процессов. Более того, мы почувствовали, что из-за недостаточной эффективности управления мы стали терять значительную часть ресурсов. Так и возникла идея внедрить новый, бережливый производственный подход, чего нам удалось добиться при участии компании GANDIVA. И за последние пять-семь лет, как мне кажется, нам удалось добиться в этом направлении неплохих результатов.
Расскажите подробнее, в чем заключался этот проект, и что отличает его от других существующих методик оптимизации рабочих процессов?
Поясню на примере: уже где-то 11 лет, с 2007 года, мы работаем с компанией Toyota. Наши японские партнеры постоянно обучают нас тому, как нужно подходить к работе, чтобы быть эффективными и минимизировать потери. Зачастую руководителям кажется, что процесс управления — это не наука, а творчество. Они принимают решения на интуитивном уровне, исходя из сиюминутных потребностей и задач. На самом же деле, если посмотреть список операций, которые выполняет среднестатистический менеджер любого уровня, выясняется, что большая часть этих операций вполне поддается стандартизации, и, в принципе, они делятся по трем параметрам. Есть, скажем, стандартные заявочные процедуры — например, когда мы обращаемся в бухгалтерию с целью согласовать тот или иной договор или к управляющей компании по поводу оказания различных хозуслуг.
Другая сущность управления — это постановка задач, то есть, что-то, что не укладывается в стандартную заявку. Скажем, вы открываете сервисы определенного департамента и не находите среди них то, что вам нужно. То есть, это некая нестандартная, одноразовая задача — их как раз принято выполнять на интуитивном уровне, поскольку готовых решений для них не существует. Наконец, третья сущность управления — это проекты. В принципе, по своей сути, они являются агрегацией заявок и задач, выполнить которые нужно в определенной последовательности.
Через эти три подхода как раз и осуществляется практически вся управленческая деятельность, и, когда наши партнеры из GANDIVA показали нам основанный на этой парадигме программный продукт, руководству компании он показался чрезвычайно интересным решением. Преимущество этого ПО в том, что оно простое в использовании, интуитивно понятное, не требует серьезных технических компетенций или каких-то дополнительных консультаций по внедрению. Это как со смартфоном: обычно, когда мы покупаем новый гаджет, мы даже не заглядываем в инструкцию, поскольку и без нее все понятно. Так и наш новый управленческий софт практически сразу стал частью ДНК компании.
Многие сотрудники, вероятно, боятся того, что подобные технологические новации могут лишить их рабочих мест, поскольку большая часть задач начинает выполняться автоматически. Как эти процессы повлияли на кадровую политику компании, и не обезличили ли они ваших сотрудников?
Как раз напротив — когда мы автоматизируем сервисы, которые не требуют особых умственных вложений, мы убираем всю ту «шелуху», которой изо дня в день вынужден заниматься любой менеджер или руководитель. У них появляется время на решение более серьезных задач, которые кардинально меняют облик компании и позволяют ей развиваться. В Японии это называется «кайдзен» — практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства. Если этого совершенствования не происходит, проигрывают все — и компания в целом, и персонал в частности.
От российских менеджеров подобное услышишь не часто — традиционно акцент делается на развитии мотивации сотрудников. Вашим сотрудникам с внедрением этой системы стало легче и комфортнее работать?
Для команды GANDIVA контракт с нашей компанией был первым крупным проектом, поэтому наша совместная работа заключалась в том числе в тестировании и отладке их подходов ко внедрению подобных производственных систем, а мы были в хорошем смысле «подопытным кроликом», готовым к этому. В течение шести месяцев активной работы мы адаптировали систему под наши конкретные нужды, то есть прописали в ней те 20% сервисов, которые дают 80% результата, руководствуясь известным принципом Парето, и полностью автоматизировали все стандартные ежедневные рабочие процессы. Дальнейшая «тонкая» настройка заняла еще где-то полгода. Таким образом, за год мы полностью запустили систему, после чего уже она начала работать на нас.
Говоря о конкретных результатах, могу сказать, что пять лет назад доля офисного персонала в численности ГК «Агат» составляла 36%, а сейчас — 19%. За это время, как я говорил, количество регионов нашего присутствия утроилось, но при этом в абсолюте численность персонала, не имеющего непосредственного отношения к продажам, приросла лишь на 100 человек, в то время как в ритейле мы смогли нанять 1500 сотрудников. Таким образом, у нас появилась возможность продавать больше, а экономия по заработной плате составляет, в зависимости от методики оценки, 200-300 млн руб. в год. Соответственно, эти средства добавились к профиту, и это то, что мы можем вкладывать в свое развитие.
Насколько я понимаю, система адаптируется под нужды компании и развивается вместе с ней. Что, по вашей оценке, она может дать вам в дальнейшем?
Безусловно, потенциал системы GANDIVA в части интеграции в компанию до сих пор велик. Сейчас мы, как и, полагаю, другие организации, где установлено аналогичное ПО, думаем над тем, как централизовываться дальше. Есть определенные макроэкономические вызовы, и, кроме того, конкуренция на рынке постоянно растет. Поэтому вопрос, как стать еще бережливее, без сомнения, по-прежнему актуален. В части затрат, ответом на него, очевидно, является дальнейшая стандартизация сервисов, и в этой части нам еще есть, над чем работать и к чему стремиться.
Кроме того, не секрет, что залогом успеха крупной компании является также уверенность в том, что сотрудники одинаково качественно работают как в центральном офисе, так и во всех региональных филиалах. GANDIVA как раз является такой платформой, которая позволяет нам систематически контролировать и качество работы, вне зависимости от того, кто и в каком подразделении ее выполняет. Потенциала к дальнейшему внедрению и развитию системы нам еще точно хватит на три-пять лет.